《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范－基本規(guī)范》所稱的內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。我認為這是一個極大的進步。

    為什么要將內(nèi)部控制定義為一個過程？在實務中我們常看到，公司老總招集了公司的精英們，花了幾個月的時間，制定了一系列的內(nèi)控制度，并印刷成冊，放入檔案柜中，然后大家長舒一口氣，終于完成了老總的任務了，我們已經(jīng)成功建立了內(nèi)部控制制度了。但內(nèi)部控制真的在公司建立起來了嗎？我們應知道，評價一個企業(yè)的內(nèi)部是否有效，我們除了要看內(nèi)部控制制度的完整性，還要看內(nèi)部控制度是否真的在公司執(zhí)行，執(zhí)行程度如何，是否圍繞著企業(yè)的控制目標。這些因素決定了內(nèi)部控制是一個長期的、持續(xù)地動態(tài)過程。這些知識，相信隨著內(nèi)部控制規(guī)范的講解，已逐漸被越來越多地管理工作者和會計人員所接受。

    但是，如果內(nèi)控制度正在公司執(zhí)行過程中，我們應如何正確地進行內(nèi)部控制評價呢？我們也看到，雖然內(nèi)部控制的先進理念已經(jīng)開始推廣，但傳統(tǒng)地一些內(nèi)部控制評價觀念還在或多或少地困惑著我們內(nèi)審人員。比如我看到某公司的內(nèi)部控制評價辦法是這樣定義的，“內(nèi)部控制評價是指對內(nèi)部控制體系建設、實施和運行結果獨立開展的調(diào)查、測試、分析和評估等系統(tǒng)性活動。”，這種定義看似較完整 ，但我認為這種內(nèi)部控制評價的定義值得商榷，建議將內(nèi)部控制運行結果評價修改為對內(nèi)部控制運行過程評價。

    為什么要做這樣修改建議？這是因為用結果來評定內(nèi)部控制是否有效，這種指導思想在內(nèi)部控制發(fā)展歷史過程中已經(jīng)屢次被證明是不恰當甚至是有害的。我們用結果來評價內(nèi)部控制，很可能會放棄某些關鍵風險點。比如說，如果某種行為是關鍵或嚴重的風險點，但由于這一次行為結果較輕微或有收益，那我們難道選擇接受或漠視，但下一次有可能造成很嚴重的風險。國企做套保曾經(jīng)是很賺錢的，但最后都虧得一塌糊涂，我們會因為暫時有收益而選擇評價較好嗎?

    又比如說，如果用結果評價內(nèi)部控制，就一定會引入較多的量化指標，如資產(chǎn)質(zhì)量指標、盈利性指標，流動性指標。但這樣就可能導致逆向選擇。如業(yè)務部門為了短期盈利而盲目賒銷，投資部門就會在利率預期上升的情況下，不顧長期收益而加大當期投資。

    因此，內(nèi)部控制的評價不應以結果為導向，評價公司內(nèi)部控制是否執(zhí)行有效的標準應是內(nèi)部控制是否有效地防范和控制了這個公司的風險點，內(nèi)部控制部門是否更多地提出了有價值的內(nèi)部控制建議。